長安福特收購哈飛汽車部分資産之舉,不僅未能如預期順利實現三方共贏,為這傢曾一度輝煌過的老牌微車企業帶來重生機遇,反而因裁員等問題又引發瞭新的危機……3月末,長安福特曾公告稱,已正在履行對哈飛汽車轎車基地相關資産的收購和交割手續,並將對其升級改造,以實現投産基於福特技術的整車産品。但就在福特即將入駐哈飛工廠的檔口,近日卻突然有媒體爆料,由於長安福特隻預計保留約2000名哈飛原職工,哈飛因此將裁員約3000人,而導緻部分被裁員工不滿並來到哈飛廠區門口進行維權。對此,哈飛總經理劉正均錶示哈飛的發展需要更多高精尖人纔,哈飛的員工要理解企業,並與時俱進共同發展。此情此景,與早些昌河汽車工人群集事件頗有相似之處。2009,昌河與哈飛一起被長安並購,但由於並購後,昌河發展不僅未見起色,反而每況愈下,積怨之下,三後矛盾終於激發。,因業內風傳昌河鈴木生産資質恐被轉移至長安馬自達,昌河方麵齣現工人群集事件。雖然問題得以快速解決,但一之後,昌河也終與長安正式分傢,並轉入北汽集團旗下。其實長安並購昌河、哈飛之初曾懷揣打造足以抗衡微車霸主上汽通用五菱的美好願景。據悉,2008,上汽通用五菱微車市場份額約為51.27%,長安、哈飛和昌河三傢之和則約為40%,已較為接近。但事與願違,三傢聯姻後上述願景不僅未能變現,昌河、哈飛境遇反而每況愈下,更甚是已影響並拖纍長安發展。曾有數據顯示,截至長安即已為昌河、哈飛提供共計20億元的直接貸款和44億元貸款擔保。昔哈飛也曾一度輝煌,身為北方微車雄豪,2009其市場業績約為22萬輛(不含齣口),但時至卻急速縮減至2.14萬輛。關於裁員,其實長安福特也並非始作俑者,早在,哈飛即因業績不佳開始裁員,時至,裁員約1000人,並仍計劃將留存的5000名員工繼續縮減至1200人左右。麵對哈飛的落敗,長安也並未一直置之不理,曾先後將長安之星、悅翔等車型導入哈飛進行代工生産,雖然,代工模式幫助哈飛減虧1億元,但相較哈飛整體糟糕處境而言仍屬杯水車薪。連虧損之際,二次重組的呼聲漸響,長安方麵也將拯救哈飛的希望寄托於旗下閤資公司長安福特身上。而近實現快速增長的長安福特齣於緩解産能壓力,連同布局北方可減少物流成本等因素考慮,也決定順勢而為,收購哈飛部分資産。但當前由於過度裁員而導緻哈飛員工産生瞭較高的抵觸情緒,也為這場原本預計三方共贏的並購案前景招緻一絲陰霾。“哈飛不會在長安手中消失,哈飛員工三後工資翻倍。”據媒體報道,此次維權的哈飛員工也將矛頭直指長安汽車,譴責其始終未能兌現並購之初的承諾。本屬汽車業典型的一起重組案例,緣何問題重重,並偏離初衷,更恐落下滿盤皆輸不歡而散的敗局?“長安並購哈飛、昌河屬於行政推動下的舉措,長安隻是按照自己的意誌對哈飛、昌河進行整閤,並未遵照市場需求的變化規劃哈飛、昌河産品和布局。”民族證券汽車行業分析師曹鶴指齣,長安在戰略甚至是方嚮上存有誤判,從而造成哈飛、昌河發展思路與市場需求嚴重脫節,並最終導緻負麵新聞不斷。其實在汽車業發展史上,類似這般“重組過後,倒下一片”的案例並不少見。1995,一汽重組“瀋陽金杯”就曾導緻後者一度走嚮破産邊緣,直至被華晨接管纔漸漸擺脫睏境。“身為老軍工企業,哈飛、昌河確實存有諸多問題,尤其是在企業文化方麵較難協調。”在曹鶴看來,雖然客觀問題加大瞭長安的整閤難度,但在整體並購案中,長安在具體操作過程中確實也不乏做法失當之處。曹鶴指齣並購之後第一要務是企業文化融閤、管理融閤和發展思路統一等問題,顯然長安一直受製於此;其次,要盡快幫助被並購方實現業務提升,收購方在資金、技術、産品等方麵要提供支持;第三,並購本身要基於市場層麵考量;最後,國企層麵的相互並購,也要引入先進的管理機製,以解決市場響應速度慢和效率低下的通病。與哈飛當前深陷危機相對應,投入北汽懷抱後昌河經營已漸有起色。去上市的昌河福瑞達M50正是源自北汽威旺M20平颱,今明兩,北汽還將馳援昌河兩款SUV和一款A級轎車。“雖然昌河也並非高枕無憂,未來幾如不能實現扭虧為盈,北汽的輸血能持續多久值得思考,但相比早前於長安時的境遇確實已有較大起色。”曹鶴錶示,如果遲遲不能解決哈飛問題,長安不僅品牌形象方麵會受此影響,沉重的包袱也恐將為長安的經營帶來壓力。“此難題急需解決,但如何破題也將考驗長安當前領導班子的智慧。”(經濟網劉燁)
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